凤凰网李琳:激励新生代员工的六种玩法

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本文为凤凰网人力资源总经理李琳于2017中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛上的做了题为“新生代员工正向激励方式”的主题演讲。 以下是李琳发言实录。 

 

我只在互联网公司工作过,现在凤凰网的员工结构是有五分之三到四分之三的员工是85后和90后,因此对于互联网公司而言,对员工的新激励主要是对新生代员工的激励升级。大家都知道,员工激励通常是可以分正向和负向,对于90后员工的管理,我们发现正向激励比负向激励更好用今天我想和大家探讨的话题就是“新生代员工正向激励的趋势”。

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激励理念的迭代升级是怎样

我们从互联网公司的年龄层来看,通常做到VP级别,年龄层大概是75前生人,即在40岁左右或以上的员工现在做到大多数互联网公司的副总裁以上级别。总监和高级经理大部分是85年以前生人,今年是2016年,那么总监和高级经理以上级别大概可能是31岁到40岁这样的年龄层。

VP和总监层级以上,占互联网公司整个员工数量的15%到20%,有百分之六、七的员工不是在核心管理体系中,是属于员工级,他们绝大部分年龄是85后,今年年龄最高是在31岁的年纪,研究生毕业是6、7年、本科毕业8、9年的年纪,他们是现今职场的生力军。从年龄层上看,这部分人员确实已经成为一个公司干活的主力,尤其是对互联网公司而言。

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新生代员工的特点是怎样的呢?

 

85后的员工更注重创新、更乐观、更有新生代的力量。从特点来看,新生代员工普遍接受了良好的教育,这在一定程度上并不是由他们自己决定的。新生代主力军是85、90后,这个年代随着中国改革开放以及社会的变迁,中国的经济条件有了明显的好转,城镇化大步推进,加上实施独生子女政策,一个家庭在城市中只有一个孩子,家庭里面有足够的教育资金来让自己的孩子接受良好的教育,同时中国高校的扩张也为新生代普遍获得良好教育提供了可能。这样的特点,使得他们进入职场工作时,希望自己的同事也是具有高素质的,也就是,自身素质有提高以外,对自己所处的职场环境也有了更高的要求。

85后这部分人另一个特点是,对科技的领悟力比较强。我的孩子今年5岁,在上幼儿园,在他三岁的时候幼儿园老师已经在手机和PAD上留作业了,也就是说,现在三岁的小朋友已经接触网络、使用电脑、完成作业,对比我当初,我是20岁才开始用QQ,那个时候百度才刚刚成立几年。所以我们经常说90后是网生一代,并不像我们单纯把网络作为工具,互联网和移动互联网已经是他们生活中密不可分的一部分,他们对科技的领悟力天生就更强。

互联网公司常常讲一个话题就是你的产品的用户体验是怎样的,设计产品的时候要符合人体工学习惯等等。我走访过一些高校,和90后的大学生聊,他们根本不了解人体工学体验,但因为他们从小接触互联网,从小就用手机玩游戏、聊天,用户习惯就好像是他们天生的一种感觉,互联网公司要设计出符合新生代网民的产品,而最懂新生代网民的就是他们自己。

就股权激励的部分而言,对员工的中长期激励性比较强,但我们会发现,一些创业型公司给不少的股权和期权,90后员工仍然会离职,是因为90后员工更加注重及时性的回报和认可,这是新生代的特点。

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90后员工对雇主有怎样的需求

 

如下图所示。随着激励对象的需求发生变化,来对比新生代员工和传统的员工对职场的需求有什么变化。对于新生代的员工会发现,当给一个90后的员工交待一项任务,要求完成1,他可能完成的是1.8或者是1.5或者完全不在1上面,他对工作内容会非常的重视,包括是否有足够的空间来发挥他自己的能力,他们对于一项工作有自己的想法。在对90后管理的话题上,很多人会反馈,认为90后员工执行力并不好,原因可能是由于90后员工的发散性思维和创新性,老板交待A任务他们会出现B和C的结果,所以看上去执行力不好。如果了解他们的特性,工作上给他们自由发挥的空间,也许可以利用他们的创新性达到不一样的更出色的工作结果。

除了激励的对象—员工发生了变化,企业本身也发生了变化。在过去的20年以及未来的20年,企业所面对的社会环境发生了变化,企业的竞争力也发生了变化。为什么要探讨新生代的正向激励?第一是为了留住员工,第二是为了用好员工。用好的激励方式用好员工、留住员工,最终的目的都是为了达到企业基业常青,更具有竞争力。 

我们的雇佣对于企业和同事的工作环境需求也产生了变化。由于企业内外部环境发生了变化,激励理念也随之发生了变化。激励1.0时代,激励员工就用胡萝卜加大棒,恩威并施;激励2.0时代,开始重视中长期激励,也就是我们常说的股权激励、企业年金等等,这部分确实很重要,这种方式强调了伙伴关系,现在统一叫做合伙人。中长期激励不论使用哪种激励的工具,都让员工自己变身为公司的小股东,淡化了雇佣关系强化了主人翁的概念;激励3.0时代,由于85、90后的员工重视的东西不一样了,有时候会发现胡萝卜加大棒不管用了,中长期股权激励由于不太具有即时性也有可能失效,我们要用目标和本身去激励他们,我自己认为激励进入了3.0时代

1.0、2.0会有哪些失效的情况,又有哪些方面可以使用激励3.0呢?旧版本激励出现失效的情况,是因为工作变得更加具有探索性。对于85年之前的员工,像我刚刚加入职场的时候,如果老板说让做A任务,我只会完成A的结果。现在我给90后同事安排A工作,有可能结果是A、或是B、或是C、或者是A+B等等,超过50%的情况是交给A工作可能不会完成A工作,因为90后员工会加入他自己的想法和思路。胡萝卜加大棒的方法需要工作具有明确的指令,从而告诉他完成这个任务需要ABCD这几个步骤,按照我们的指令去做。

 

在互联网公司,比如说,我们要研发一个产品,这个产品未来是什么样子,我们可能并不清楚。一个产品研发周期可能是三个月,有可能这个产品成功,也可能失败。如果三个月之后这个产品不行,那么整个团队可能会转向别的方向,时间是有限的,目标并不明确,对于这种情况旧工作指令会失效。

此外,人的天性在于无论是1.0还是2.0,胡萝卜还是中长期激励股权,都是基于一个字——“钱”。发给员工无论是短期的激励,还是中长期激励、企业年金,都和钱密不可分。美国的电视节目曾经有过这样一个小实验,如果一个人给我十块钱,十块钱可以白给我,但条件是我必须把手中的十块钱分给一个朋友一部分,比如分给我的男神刘老师一块钱,我自己留下九块钱,如果他同意了,这个交易就完成了,我拿到九块钱,他拿到一块钱。也可能他认为我给他一块钱太少了,他可以拒绝,如果他拒绝了,这十块钱谁都拿不到。通常80%的情况是大家都认为必须要分给他五块钱,他才同意,交易才能成功。

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激励新生代员工的六种玩法

谈到激励3.0,是指我们是从工作的本身来引申激励,用激励的目标来激励大家,如图有六种方法。这六种方法通过满足新生代员工Feeling of Control和Feeling of Value的需求,让他们在职场得到想得到的,获得职业满足感,从而自发地对工作不断投入。

第一,每周让员工有20%的时间支配自己的工作。即五天会有一天,抛开所谓的既定路线,让员工做些他自己最想做的事情,刚开始实行的时候组织一般都会担心失控,那么刚开始的时候建议把20%缩短为10%,也就是每周会有一个半天让员工自主选择工作内容,当然这工作内容应该最好跟他的工作相关,但是建议不是KPI列表上的,给予真正的信任,让员工感受到组织愿意让他对自己的工作做主,往往会换来员工更加投入。

第二个玩法,让员工给自己设定目标这也是为了给员工更多的话语权,激发新生代员工的投入。在这里我们可以提升一个观点,KPI战略分解是从上而下的,但其实在设定员工KPI的时候是不是可以设定成自上而下和自下而上同时进行的过程,这在原来战略分解保证有人承接的基础上,等于增加了激励员工参与组织战略制定和落实的工作,由员工参与制定的指标,能够更有实现的保障。

 

第三个玩儿法,让员工参与制定自己的薪酬结构和内容要做到这一点,需要HR投入的精力比较多,也需要企业薪酬管理走得比较靠前。员工整体薪酬的概念已经被几乎所有组织接受了,但大部分组织的整体薪酬还是停留在固定+浮动,短期+中长期这样的阶段。所以我们想,既然是整体薪酬,是不是也可以参照福利平台的做法,把具体内容的选择权交给员工自己呢,这就意味着公司的薪酬策略需要有灵活性,比如销售人员如果希望底薪高一些,比如职能人员如果希望奖金高一些,只要在薪酬包的范围内,组织是不是真的能够接受,这需要提前评估。

第四个玩儿法,让员工及时获得同伴的认可有没有想过其实同伴的认可比上级的认可更能激发新生代员工的积极性?具体的方式有很多,可以直接给钱,可以设置组织内部的“某某币”,可以虚化为游戏金币,给鲜花,积分等等。核心是及时认可,来自同伴的认可而不是直接上级的认可。

第五个玩儿法,管理层OPEN DAY这个不算太新,很多公司都会做这件事,但是初衷可能不一样,做到的程度也不尽相同。我这里提到的管理层OPEN DAY,不是从公平平台、透明文化的角度出发,而是要求CEO真的听一听这些新生代的声音。原来有些公司做管理层OPEN DAY的时候有时候效果不理想,那是因为面向的人群错了,85前的很多人,并不太想做这样过于出挑的事情,而85后新生代则不同,他们大部分人都是喜欢这样做事的。所以给他们提供这样的渠道,对他们是激励,对公司也是真的能够收集意见的渠道。凤凰网是每个月都会有CEO跟员工进行面对面的沟通的,我们也发现,参加这类活动的85后新生代会比较多,对公司的发展前景和未来很关注,也敢于直言。

第六个玩儿法,是给新生代员工创造多元化的团队环境这也是出于新生代对环境要求高而出台的,他们希望在职场环境中不只有合作,还有相互的学习提高,我们就需要给他们创造这样的环境。HR在招聘过程中需要想想办法,如何让整个团队具有多元化多样化,在多样化的团队中才有更多的机会跟不同的人去学习。

我们要明白,每个人的需求都不一样,员工具有不同的成就动机,激励的诉求也不一样,激励的方式一定是因人而宜、因企业发展阶段而异的。

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