【中华英才网·人力头条】12月28日

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每位人物都是发光体,闪亮而有温度!

英才研究院  周三·人物版

带您见证优秀职场人士的成长历程、了解他们成功背后的故事。

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编者按
 

有人说乐视是一家PPT公司,彭刚说其实乐视最早的PPT就是他写的,那时还是高性价比的营销手段。现在他很反对做PPT,“一个好的商业并不是靠PPT完成”。

 

彭钢曾在不止一个场合、不止一次地说过:一代人干一代人的事。他指的是生意场上,任何战略和战术都要顺应大势,依赖过去的路径再难保证未来的成功。

 

6年间,从乐视网副总裁、乐视致新高级副总裁、乐意互联智能科技(MFL)总裁,到如今乐视控股CMO和易到总裁,彭钢亲历了乐视的一路成长壮大、波谷波峰。“这个世界,可能有一个冥冥之中的逻辑,每个人在这个过程中扮演了自己该扮演的角色。”这句话,既可以指身处舆论风口、结局未卜的乐视,又仿佛暗示了数年来次次阵前领命的自己。

 

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彭钢  易到总裁、乐视控股CMO

 

历任乐视网副总裁、乐视TV高级副总裁、乐视智能终端事业群CMO,负责营销与用户运营,筹划和塑造了以乐视盒子、超级电视、超级手机等智能终端为代表的“超级系列”品牌。

 

把自己围起来挖油井

 

“再波澜壮阔的变化,我也接得住。”

 

“我前面14年的职业生涯都是靠写PPT的。”2008年还在广告公司工作的彭钢,在一场策划会上看着行业前辈口吐飞沫地讲着广告创意时,突然意识到16年后的自己就是这个样子,“像写好的剧本一样”,他十分触动。2年后,彭钢跳出广告行业,来到了一家名为乐视的小公司。那时,视频版权尚属边缘行业,彭钢加入,是因为这家公司开始销售网络盒子,“卖硬件,就需要人搞宣传”。

 

2014年乐视进军电视机领域时,彭钢开始负责电商、技术、客服、售后,“除了研发我都做,连客服都管,真是人生的一个跨越”。超级电视推出一年内便销售150万台,而当时彭钢手里的营销预算只有竞争对手的一半。拮据到什么程度?在北京公交车上投放广告可以去选偏一些的线路,这样到期后很有可能没有其他人签约,乐视的广告就可以再多放几个月。

 

这种情况下,活下来已经是奇迹。“大家去看这20年中国的互联网史,所有的商业竞争都是围绕流量的。现在这个生态世界里,BAT把流量都抓在手上,其他人把剩余流量买下来再变现,干的活最辛苦。”

 

做硬件,是一家纯粹做版权生意的公司在“流量为王”时代活下去的必经之路,这也可以解释乐视过去几年的战略。无论是乐视商城还是会员模式,用彭钢接地气的话来解释——菜市场里的一个摊位,人来了以后必须什么都可以提供给他,毕竟“难得来一次,那就让他在我们这儿留个够吧”。

 

而以乐视和小米为代表的互联网公司,都是为了干出一个生态世界,“大自然里有老虎有狮子,但是我把自己围起来,自己挖油井,自己搞流量”。

 

进军汽车行业的逻辑也是一样。“这个行业现在的产业链这么分散,卖车有卖车的利益,修车有修车的利益,使用者有使用者的利益——如果我们能把这些串在一起,牺牲某部分的利益,是不是可以把这个行业原来的对手都干掉呢?”

 

在彭钢看来,出发点并不复杂,核心却在于出什么招式来打掉对手。“空战中的OODA循环理论在讲比对手更快地观察、判断、决策、行动,切到对手的内圈。当你的转弯半径小于对手的时候,一定会让对方恐慌,机会也就有了。”只要比对手快半步,活下来的就是自己。

 

3OODA循环理论图

 

业务板块一多,总要处理轻重缓急的取与舍。彭钢引用曾鸣的“转轨创新”理论——没有什么企业会在同一个轨道上直达目的地,在一个超远程的旅途中,总是需要在一级火箭、二级火箭上作出阶段性的调整,续力到达下一个目标。“没有什么商业模式是绝对完美的,一个模式发挥了它的价值和作用,在这个时间点的使命就完成了。”

 

彭钢喜欢看美剧,因为美剧往往一眼看不到结果,乐趣在于不断探索的过程。他用僵尸片比喻自己现在的心态:“满世界都是僵尸的时候,远处有一个安全海湾,我肯定得想办法过去,绝对不能对此时此地有任何的犹豫和留恋。”他觉得这几年下来,早已经习惯了乐视快速变化的节奏,“再波澜壮阔的变化,我也接得住。”

 

“蒙眼狂奔”的几年,最直观的变化是公司里的人变多了。刚刚搬到北京姚家园路上的乐视大厦时,彭钢几乎认识所有员工,如今一万多人的规模,大部分都叫不出名字了;VP们在一起开会时,彭钢也感到有点脸生,也担心协同的难度。他一直强调组织的重要性。“在公司里面,战略决定组织、组织决定成败。自己今天看,所有问题都是源于组织问题——组织不匹配、权责不够、搭档不够,你配的资源不够,组织架构和流程不对。

 

“现在我很反对做PPT,那是在浪费时间。一个好的商业并不是依靠PPT完成的。”在最近易到一次内部会议时,彭钢讲了八个字:“实话实说,认认真真”。他最怕公司里做业务的人不脚踏实地地解决现实问题。仰望星空固然很美,但是,“不解决实际问题,就没有办法获得资金、用户和资源”。

 

第二名的“孤独哲学”

 

行业第二的压力,让彭钢必须摸索出一条差异化的道路,使易到与滴滴“背向而行”。

 

2015年10月,乐视战略入股易到,那时的易到已经处在生死存亡的边缘;四个月后,彭钢入驻,担任易到总裁。他开玩笑说自己也不知道为何被老板选中,但清楚的是,专车市场的潘多拉盒子随着补贴大战开始的那一刻已经打开了。进入这个行业,并不比之前做过的任何事要简单——拿着打火机一张一张地烧钱,都没有它烧得快。

 

和易到处于磨合期的彭钢首先在内部做了两件事:一是为易到输入乐视资源,定下更清晰的战略定位,立足出行生活生态;二是输入乐视的管理文化和方法,“需要那种向死而生的精神”。

 

此前的易到带有明显的创始人印记——小而美,管理风格也偏传统,优雅有余而狼性不足,乐视的风格更多是效率导向、结果导向、行动导向。在最初的过渡期,彭钢曾经尝试将乐视不同部门的员工以派驻的模式在易到工作,效果却并不理想,他很快调整了制度——来易到工作的员工需要在乐视辞职后,在易到正式入职,用“移植”代替“输血”,巩固易到基因。

 

“通常很多人会认为,整合一家新公司最主要的是先洗一遍,洗掉以后再同化。”他说,“但最主要的问题其实是团队的目标清不清楚,目标统不统一。”在彭钢看来,谈论制度的好坏为时尚早,重要的是在同一目标的情况下,激活员工的心态和状态,实现充分的赋能。对待这些“老员工”,就得像对待“被沙子埋住的金子”一样,让大家的角色随着目标的变化而改变。

 

彭钢举了个例子,过去易到的公关是后置的——做完了所有事情再做公关;而现在,公关不仅要前置,还要起到倒逼产品、逼技术、逼市场的作用。彭钢解释,通过激活和赋能,如今的公关变成了一个驱动型的角色。

 

互联网领域有一种第二名的“孤独哲学”,与传统行业不同,“互联网则是七二一的市场,即第一名占70%,第二名占20%,因此第二名的孤独在于需要摸索出一条新路,若与第一名相似,就没有第二名的存在了。”

 

而在残酷的专车领域,身为第二名的压力在于不被吃掉,又要建立自己的壁垒,同时,还要保证流量成本不高于对手,流量变现能够继续维持业务发展。如此种种,彭钢肩上的压力的确很大,但对他来说,战争又刚刚开始。“过去一年市场被价格杠杆强行撼动,现在合理回归才开始体现应有的价值。”他说,“我们要与滴滴‘背向而行’,针对高端用户群体提供差异化的服务。”

 

目标是弯道超车,另辟战场。

 

产品为正,营销为奇

 

关键在于将一个很平淡的细节用认真的态度进行包装,使之产生仪式感。

 

营销是彭钢的老本行,而在许多业内人士看来,其营销手腕可谓“激进”,这在今年的易到更可窥见一斑:充值返现、1·7专车节、硬件免费日、会员生态免费日、超级硬件免费日、会员生态半价日……更有持续一周的“对不起、不玩了”神秘主题海报,引发诸多猜测。这一系列活动的幕后推手,便是彭钢。

 

让团队信服和适应自己的决策风格,彭钢认为,自信、策略和坚决三者缺一不可。“我是一个比较固执的人,比较坚持自己的想法,喜欢自己做主。但既然你拿主意,你就得对这个事情买单。它的对和错,都是你负责。”

 

抠着钱花,还要达到最好的营销效果,彭钢深谙此道,“有人说我们是一家PPT公司,其实乐视最早的PPT就是我写的。”在他看来,乐视的前几年都是一个没什么钱营销的公司,不得不另辟蹊径。

 

第一次大手笔的营销投入,是2014年赞助《我是歌手》,彭钢记忆犹新:“招标方以为我是来‘打酱油’的,说这是你第一次来,我们带你去看一下投标是什么流程。”而2年后的现在,乐视最不缺的就是关注。

 

“我做营销,是产品为正、营销为奇——尽快切到对手内圈去竞争。”在彭钢看来,与其说营销是与用户的简单接触,倒不如说是与竞争对手博弈的过程。“很多人说营销要从用户出发,但在一个快速切换的市场里面,用户群体也经常发生改变。”

 

对于乐视十分擅长的发布会形式,彭钢认为,这也是一种高性价比且有效的营销手段,“也许有时它变了味道,但本质上扮演的还是一个低成本传递信息的功能。”

 

说起自己的营销哲学,彭钢认为并无复杂之处,关键还是在于将一个很平淡的细节用认真的态度进行包装,使之产生仪式感。“Idea是很难得的东西,要去碰、去买、去找人。但是仪式感很简单,成本也很低。”不仅是产品、发布会,就连CEO和VP本身都可以作为仪式感重要的一部分,为市场营销贡献价值。

 

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人力头条,每天早晨见

 

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