HRBP如何成为战略合作伙伴

HRBP如何成为战略合作伙伴

同慧咨询高级咨询项目顾问、高级讲师,原华为公司 HRBP 苏思萍

 

毕业于西安交通大学,硕士,10 年以上大型企业人力资源管理、实战经验,专注于 HRBP 研究、组织管理、绩效管理、人才发展体系搭建等领域的研究及咨询。曾服务于华为、中软国际等龙头通信、地产、航天、互联网企业。现于同慧咨询担任高级咨询项目顾问、高级讲师,为国内外企业提供专业化培训外包服务、组织 / 业务 /人才发展咨询业务以及教练辅导和实战行动学习服务。

随着互联网 + 时代的到来,国内很多大型企业都不同程度地在践行人力资源三支柱模型,在企业的人力资源三支柱转型中,HRBP 被赋予了很高的期望。HRBP 作为业务主管的战略伙伴,需要深刻理解业务战略需求,进行现状诊断和问题识别,协同周边的 HR 资源,将业务战略需求转化为 HR 解决方案,从而帮助业务成功。那么 HRBP“如何能真正为业务发挥价值?”“如何能真正成为战略合作伙伴?”“如何能提供高质量的解决方案?”“如何快速提升专业能力,和业务部门建立信任?”一个个挑战摆在了不少新上岗 HRBP 的面前。世界一流通信公司华为曾在 2009 年提出 HRBP 的“V -CROSS”模型,互联网大咖阿里提出了“HR 政委”,外企 IBM、施耐德等也都在践行着 HRBP 转型之旅,通过HR 聚焦关键业务活动从而实现 HR 的独特价值。

那么,华为的 HRBP 是如何成为业务部门的战略合 作伙伴的呢?
华为在 HR 转型过程中,提炼出了 HRBP 的角色模型:V-CROSS。在这个模型中,HRBP 将扮演六大角色:战略伙伴(Strategic Partner)、HR 解决方案集成者(HRSolution Integrator)、HR 流程运作者(HR ProcessOperator)、关系管理者(Relationship Manager)、变革推动者(Change Agent)、核心价值观传承的驱动者(Core Value)。

HRBP 的六大角色认知给传统的 HR 同仁们提出了很高的要求和期望,要想真正成为一名战略合作伙伴,HRBP 需要在工作和成长中把握以下方向:

HRBP 要从业务中来,到业务中去

“为客户服务是公司存在的唯一理由”,公司要实现价值就要“从客户中来,到客户中去”。HRBP 的客户是业务部门的主管和员工,HRBP 的定位是为业务服务,创造价值,因此 HRBP 需要“从业务中来,到业务中去”。 HRBP 要主动了解业务,提炼出业务的痛点和需求,协同周边资源一起形成解决方案,给业务部门创造价值,从而体现我们自身的价值。在工作方式上,HRBP 要站在整个部门的角度看问题,考虑事情比主管早一步,快一步。

HRBP 要用好“望远镜”和“显微镜”

HRBP 要用好两个工具,一个是望远镜、一个是显微镜。望远镜是 SP(公司战略规划)。HRBP 所涉及的工作,如组织变革、绩效管理、干部管理、人员激励方案的制定等,其影响都是深远的,需要 HRBP 有三到五年的长期视野。因此,HRBP 需要深入参与公司的战略规划,了解业务战略,了解业务发展趋势,将人力资源战略和业务战略相连接。只有这样,才能在工作中把握住方向,不会出现偏差。显微镜是 BP(公司年度规划)。HRBP 要应用 HR 专业方法论和工具,如绩效管理、人才甄选、教练式辅导等,进行重点工作的例行跟踪和落实,有效支撑公司战略的落地。

HRBP 要团队作战
业务人员做开发需要团队作战,市场人员做项目也需要团队作战。对 HRBP 的要求也是一样,要团队作战。大部分企业的 HRBP,有的来自业务部门的管理者,也有的来自 Function HR,各有优势,但也各有不足。只有两者结合,将业务理解和专业知识结合起来,形成合力,才能提升整体效率,形成 Team,才能形成解决方案,高效落地实施。

HRBP 要快速成长
传统的 HR 一般在某个领域或者人力资源的某一个模块具有很强的专业性,但 HRBP 需要给业务部门提供人力资源的综合解决方案,需要系统地掌握人力资源各模块的专业知识,并能有效应用。因此,HRBP 需要关注自身能力的提升和整个 HRBPP 团队的能力提升。同时,也要充分借鉴已有的成功经验和实践。HRBP 要站在巨人的肩膀上,而不是站在巨人边上。其他公司、其他 HR 做得好的优秀实践,我们就把它借鉴过来,同时结合自己公司的特点,进行客户化,定制化。中国的人力资源已经在向 3.0 版本进发,要想成为一名真正意义上的战略合作伙伴,HRBP 需要在思维模式、行为模式、做事方法上发生一些改变,成功转型,发挥 HR 真正价值!

 

 

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