人力十三腔之《HRBP效率》番外篇 第二集

webwxgetmsgimg (1)

《HRBP效率 》于2016年5月16日正式发行

人力十三腔,是中华英才网英才研究院为中国人力资源倾力打造的一本有深度、有腔调的刊物。4月刊《HRBP效率》通过更形象生动的图文形式,真实展现HRBP操作流程,看“BP”如何运用业务思维提升组织效能。

《解密RPO》番外篇第二集

 

杉杉控股:委派制HR 体系助力业务成功

杉杉控股有限公司 集团人力资源总监 何星耀

 

时下,HRBP 俨然已经成为人力资源领域内的一个时尚概念,对于广大中国企业来说,如果不推行三支柱,不设置HRBP,似乎就已经落伍了。戴维·尤里奇把HRBP 带入了中国,但是很多企业对HRBP 的实施是变形的,各种因素导致定位是有问题的。在杉杉的人力资源体系中,也会看到“HRBP”这一岗位,我们采用的是委派制,所有产业集团的HRD 实行总部委派,由总部统一招聘和任命;劳动关系在总部,实行双重管理和双线汇报,由总部和平台总经理相结合进行考核管理。

杉杉控股旗下拥有200 多家公司,集团内部的人力资源管理就变得尤为关键。一方面,从集团结构上来说,整个杉杉控股内部分为控股总部,旗下是子集团,也叫经营平台,比如:杉杉旅游集团,然后就是产业公司,例如嵊泗岛旅游项目公司、吐鲁番旅游项目公司。另一方面,尽管目前很多企业都在推行三支柱模型,但是有些还停留在表面形式上,存在很多弊端。针对这一情况,杉杉在整个集团实行总部委派制。在杉杉的HRBP 实践中,主要围绕三个核心问题进行:

第一个是促进HRD 切入业务;第二个是解决HRD 的归属问题;第三个是HRD 与总部和产业平台之间相互的汇报关系。为此,我们在委派HRD 的同时,还推行了《杉杉企业集团化人力资源条线管理办法》,首先对总部HR 和委派到产业集团的HRD 的定位、职能和职责,做了清晰规定;其次,明确了相互之间的汇报关系;第三,确定了与总部人力资源部、经营平台总裁(经营层)之间的关系;最后一个是明确了工作内容,包括要做什么,哪些该做哪些不该做。同时专门配套实施了《杉杉控股有限公司委派人力资源负责人管理办法》,对委派到产业平台的HRD 的胜任管理、任免管理、回任管理、人事管理、工作报告、薪酬福利管理、工作考核管理和廉政管理等各个方面进行了职责明确、定位清晰的规定,作为委派人力资源负责人管理的纲领性指导文件。目前,控股总部委派主要是委派HRD 到各经营平台,相应委派的还有产业公司财务总监,后期还有法务条线委派,简单来说,就相当于财务和法务的“HRBP”。

通过委派,一方面能够确保与控股总部的战略、政策和企业文化保持高度一致性,也能形成良好的垂直化管理;另一方面,对产业集团HRD 的权限进行明确,空间很大,负责整个经营平台的人力资源管理,直接向平台总裁汇报工作,直接参与到公司的日常经营管理活动中,参加各类重大经营会议,项目前期调研,项目并购尽职调查,提出人力资源设计的建议,这和目前很多公司事务型的HRBP 是有一些区别的,严格来讲,事务型的HRBP 和传统的HR 没有太大的差别。在这之前,各产业平台都有独立的人力资源部,和总部没有太多联系沟通,不利于推动整个企业的战略、政策、企业文化的连贯性和一致性,也不利于人才的内部流动,造成不少资源上的不合理利用,人力资源效能没有得到很大地激发。

首先,解决委派HRD 的归属问题。所有委派的HRD 最终都要去到各产业平台开展工作,HRD 到底归属于控股总部人力资源中心还是归属于派驻业务部门(即产业平台,以下简称BU)一开始就必须要明确。为了消除可能出现的HRD 与BU 之间的关系冲突而被离职,所有的委派HRD 都隶属于控股总部。总部负责统一发放薪酬和奖金,福利待遇进行属地化管理,福利随产业平台的标准。在考核管理上BU 占70% 权重,总部占30% 权重,最后综合评估加权评分。因为没有考评权就很难把控工作方向,所以总部负责委派HRD 的调动、任用、调薪、轮岗和解聘等,产业平台总经理拥有建议权,通过这一举措,很好地解决了HRD 的归属问题,让他们能够在平台安心工作。

其次,明确HRD 与控股总部、产业平台的汇报关系。在这一点上,行政上HRD 直接向产业平台总经理汇报,而业务上则是向总部人力资源部汇报,实行双线汇报,双重管理。这样一来,尽管总部对HRD 管得很少,但是却能解决其后顾之忧,让其全身心投入工作,告别“无根之草”的困境。

然后,通过主被动管理,让HRD 参与业务管理。不管是HRBP 还是杉杉的委派HRD,最终目的都是为了将企业总部的战略、政策、企业文化切实落地到业务部门,HRD 参与业务就势在必行。为了有效提升HRD 对业务平台效率的提升,我们采取了以下主要措施:

第一,每月产业平台的工作项目安排提交。在这一过程中,HRD 在走动式管理的同时也紧贴平台负责人的想法,其自身也更多地关注到平台负责人关注的问题。不仅如此,我们还鼓励和推动HRD 主动与产业平台经营管理层交流沟通,赢得他们的信任,深刻理解他们的业务需求,认同他们的事业,和团队成员搞好关系,一起制定工作计划,制定新开项目的人力资源规划和参加项目前期调研,逐步渗透到业务开发和管理的主要阶段。

第二,从制度上硬性规定所有HRD 在委派到平台之前,都必须在控股总部工作不少于六个月。一方面可以让所有拟委派HRD 都深入了解总部的战略目标、政策制度和企业文化以及相关重要思想,另一方面可以熟悉总部各个部门成员和人事关系,为后续在产业平台快速开展工作带来便利。同时,借助控股总部的强大资源、人员培训和专业支持,帮助平台解决平时不能解决的问题,HRD 作为业务部门战略伙伴的价值就凸显出来。

第三,参与到产业平台投资决策会议和重大事项工作会议。产业平台重大项目或战略调整会议,统一规定HRD 都要参与,从制度上确保他们参与到业务中去,提供有价值的建议和策略,成为业务部门必不可少的伙伴。

经过一系列举措,在杉杉,委派HRD 最终为助力业务带来了明显的变化和成果:一是高效贯彻并确保控股总部政策、制度、文化的一致性;二是将总部丰富的各种资源带到平台,提高平台的工作效率;三是所有委派的HRD 都是职业经理人,和传统意义上的行政人员区别开来,主动参加业务会议,包括收购前的项目调研和尽职调查,更能从业务的角度提供专业的针对性强的人力资源解决方案。

 

往期精彩内容:

【原创】英才研究院出品|人力十三腔之《HRBP效率》 番外篇一  HRBP ,让招聘走近业务

【原创】英才研究院出品|人力十三腔之《HRBP效率》 第二十二集  全面离职分析 寻找发展新契机

【原创】英才研究院出品|人力十三腔之《HRBP效率》 第二十一集  聚焦业务发展的离职面谈

 

(中华英才网-英才研究院人力十三腔版权所有,引用请注明出处。)

 

常用